Transcripts are generated using a combination of speech recognition software and human transcribers and may contain errors. Please check the corresponding audio before quoting in print.


Part One:

Welcome  to  voices  in  local  government.  My  name  is  Joe  Superville  and  today  I  am  excited  to  talk  to  Warren  Hutmacher  longtime  city  manager  and  now  president  of  Sumter  local  government  consulting  Warren's  expertise  and  the  specific  topics  we're  gonna  get  into  today  are  all  things  job  and  hiring  the  job  search  the  interview  Negotiations  and  this  is  gonna  be  from  the  candidate  and  the  hiring  managers  perspective  and  also  the recruiters  perspective.  So  Warren  is  the  perfect  guest  to  kind  of  cover  all  angles  here.  We're  going  to  start  with  a  list  of  questions  today,  but  hopefully  this  will  be  a  recurring  segment.  So  any  listeners  out  there, if  they  want  to  send  their  questions  in  for  Warren  or  any  of  our  other  experts,  the  email  is  So  Warren,  thanks  for  joining.  Thanks  for  listening  to  that  whole  spiel.

Can  you  give  the  audience  a  little  bit  of  background,  both  on  your  city  manager  experience  and  what  you're  doing  now?  with  some  sort  of  consulting?  Absolutely,  Joe.  And  thank  you  so  much  for  having  me  for  my  background  standpoint  as  is  always  been  in  local  government.

 So  I  started  off  as  a  assistant  to  the  city  manager  for  a  medium  sized  community  in  metro  Atlanta  and  then  spent  18  years  after  that  as  a  city  manager  and  communities  ranging  from  2000  up  to  85 ,000  in  population.

 All  in  Georgia  except  one.  community  I  worked  with  in  Texas  as  well  outside  of  Austin.  And  then  November  2021,  I  started  Sumter  local  government  consulting.

 And  basically  what  we  are  is  trying  to  use  the  experiences  that  I've  had  over  20  years  in  local  government  just  to  be  a  problem  solver.  So  we  handle  a  lot  of  HR  type  issues  on  executive  recruitment  interim  services, but  also  sort  of  a  jack  of  all. -trades  as  to  whatever  clients  might  need  from  a  problem -solving  standpoint.  We  connected  on  LinkedIn,  and  one  thing  that  caught  my  eye  was  what  you  put  on  there  was  I  thought  a  really  good  balance  of  the  candidate  side, the  hiring  manager  side,  and  the  recruiter  side.  You've  done  all  three,  and  I  think  have  a  good  unbiased,  well -informed  opinion  on  all  of  it.  So  that's  why  we're  going  to  try  and  answer  some  questions  that  a  lot  of  the  audience  has  as  both.

 You  know,  they're  whether  they're  the  manager  hiring  staff  or  whether  they're  looking  for  their  next  manager  role  I  have  to  interview  with  the  council  or  HR  types  or  all  of  the  above  I  think  we'll  be  able  to  cover  a  lot  of  that  today  and  it's  not  just  job  search.

 It's  also  kind  of  that  You  know  management  thing.  I've  got  staff.  I've  got  employees.  There's  gonna  be  a  lot  of  topics  where  you  can  get  to  on  that  as  well,  which  is  Maybe  the  first  one.  Let's  start  there  external  equity  versus  internal  equity  equity  paradox  And  I  think  we're  kind  of  specifically  referring  to  employee  and  employee  pay  So  you  take  it  away  give  us  kind  of  the  general  overview  What  you've  seen  as  kind  of the  sticking  points  or  maybe  what's  not  always  going  so  well  and  in  these  local  governments  And  maybe  what  the  audience  can  kind  of  learn  from  or  do  do  better  in  that  area  Yeah,  so  you  know  from  my  experience  as  city  manager  and  also  working  with  clients  as  we  do  recruitments  you  know  the  first  thing  that  you  kind  of  talk  through  is, is  salary  is  to,  you  know,  what  are  you,  what  are  you  expecting  to  be  able  to  pay  for  this  position?  And  then  try  to  figure  out  whether  that  map  where  that  matches  within  the  marketplace  in  that  particular  area  of  the  country.

 And  for  that  particular  position  or  industry.  And  that's,  that's  your  external  equity.  Internal  equity  is  that  once  you've  set  that  salary  for  that  position, how  does  that  compare  against  the  other  positions  within  your  organization?  And  how  does  that  impact  morale,  fairness,  and  your  ability  to  retain  folks  in  positions?

 And  so  what  we're  seeing  in  the  marketplace  right  now  is  a  very  difficult  time  for  people  hiring  for  positions  that  either  have  scarcity  of  folks  that  are  in  those  roles  or  they're  competing  with  the  private  sector.

 And  the  three--  three  that  that  jump  out  to  me  As  I've  talked  with  folks  and  some  of  the  assignments  we  have  right  now  are  IT  positions  finance  accounting  positions  and  engineering  and  those  three  are  very  specific  skills  that  are  transferable  between  public  and  private  sector  and  There's  still  I  think  some  legacy  thinking  within  the  public  sector  where  they  want  to  pay  the  engineer  90 ,000.

 There's  a  scarcity  of  folks  that  are  PEs,  professional  engineers,  licensed  in  civil  engineering.  And  you're  competing  against  these  large  civil  engineering  firms  that  do  business  almost  solely  with  local  governments  as  well.

 And  so  you're  competing  for  talent.  So  you've  got  some  external  equity  issues  there.  Yeah.  that  make  it  very  challenging,  but  when  you  just  had  this  conversation  with  a  city  manager  this  week, and  they  were  saying,  "I  can  pay  this  person  up  to  this  amount,  "but  it's  really  gonna  cause  me  a  problem  "because  I've  got  a  police  chief  "that's  supervising  30  people,  "and  this  is  a  standalone  department  "of  one  civil  engineer.

 "How  do  I  justify  to  a  police  chief  "that  folks  are  putting  their  lives  on  the  line  "versus  a  police  chief?"  guy  that  we  don't  even  really  understand  what  he  does  as  a  civil  engineer  but  you're  gonna  pay  him  more  than  your  police  chief  and  and  that  causes  a  problem  and  so  that  conundrum  is  really  difficult  for  clients  to  sort  of  have  the  courage  to  be  able  to  pay  with  the  market  demands  and  take  take  on  the consequences  of  those  actions  and  so  I  feel  for  them  and  we  try  to  find  a  balance  and  try  to  find  candidates  that  maybe  money  is  not  there  They're  number  one  factor  But  to  be  competitive  in  the  marketplace  and  to  be  able  to  recruit  quickly  You  really  got  to  deal  with  that  external  equity  question  And  some  of  that's  just  educating  your  staff  and  trying  to  explain  to  that  fire  chief  or  police  chief  Why  you  have  to  go $10 ,000  more  than  you're  paying  them  and  then  in  some  cases  Engineers  going  to  want  more  money  than  the  city  manager  is  making  and  that  causes  even  a  bigger  problem.  So,  you  know,  I  solved  it, but  I  think  that  that's  what  makes  recruitment  to  take  longer  and  we  have  more  difficult  time  getting  quality  candidates  to  come  in.  - Yeah,  well,  you  just  said  you  haven't  necessarily  solved  it, but  what  is  the  approach?  It's  one  thing  to  try  and  explain  the  marketplace  or  the  math,  whether  it's  the  fire  chief  or  anyone  on  the  executive  team,  but...

 But,  and  that's  what  we're  trying  to  get  to  today.  It's  not  just  a,  it's  not  just  like  a  logical  answer  necessarily,  but  there's  a  motion  involved,  especially  as  you  said,  if  it's  like,  Hey,  I'm,  my  team's  on  the  fire  department,  our  life's  on  the  line.  What  would  you  recommend  to  those  managers  or  what  have  you  told  them  when  they  might  say,

 I  did  that,  I  tried  to  explain  it.  We  showed  them  the  numbers,  we  showed  them,  we  can't  feel  this  position  unless  it's  at  whatever  it  is  90  K,  but  it  still  doesn't  work.  Or  it's  still  causing  that  riff.  Is  there?

 Is  there  what's  the  next  step  or  how  do  you  kind  of  get  the  human  side  of  it  and  not  just  the  numbers?  Well,  I  think  the  first  thing  and  you  mentioned  it  already  is  data.  And  so  part  of  it  is, you  know,  showing  them  from  a  market  standpoint,  this  is  what  those  positions  are  pulling  in  areas  of  the  country  or  neighboring  communities.  And  then  second  is, okay,  let's  assume  that  you're  just  not  willing  to  pay  it.  your  efforts  at  educating  your  staff  or  are  not  going  to  be  effective.  You  got  to  look  at  what  the  opportunity  cost  is.  And  so  from  the  standpoint  of  engineering, one,  you're  slowing  down  projects  if  you  just  do  nothing  and  decide  to  keep  the  position  vacant.  So  you're  slowing  down  projects,  you're  making  it  more  difficult  for  developers  for  your  infrastructure  to  get  moving.

 And  then  the  other  option  is,  is  that  you  go  ahead  and  hire.  hire  and  contract  out  the  service.  And  that  cost  is  going  to  be  higher  than  it  would  be  if  you  put  the  person  in  internally.  And  I  think  that's  a  viable  solution  for  some  folks.

 And  it's  illogical  in  that  you're  going  to  spend  more  money,  but  it's  easier  for  them  politically  to  say,  you  know,  we  just  went  ahead  and  hired  this  firm  that  has  all  the  expertise  we  need,  we're  going  to  pay  a  premium  for  that  partially  so  that  we  don't  have  to  disrupt  our  internal  equity.

 We  just  can't  afford.  And  the  same  thing  when  you  look  at  the  IT  side  of  it,  a  security  expert  is  absolutely  necessary  these  days  with  the  cyber  attacks  and  ransomware  and  those  kind  of  factors.

 But  those  folks,  in  some  cases,  can  pull  in  three  or  $400 ,000  a  year  and  completely  blow  up  your  pay  scale  and  maybe  you  don't  need  them  all  the  time.  And  so  the  solution  is  maybe  you  contract  out  for  that  service. service  and  bring  it  in  somebody,  you  know,  just  on  an  as  needed  basis  that  absorb  an  hourly  rate,  but  then  they're  not  on  your  pay  scale  adopted  by  council  and  causing  you  problems.

 So  sometimes  it's  just  you  can't  solve  it.  So  you,  you  got  to  go  another  route,  even  though  it's  sometimes  the  dumb  decision,  but  it's  the  right  one  for  that  community  because  they  just  can't,  can't  do  it.

 Can  you  try  and  balance  it?  Oh,  I  mean,  originally.  originally  started  out  by  asking  external  versus  internal.  So  if  the  internal  equity  is  maybe  thrown  off  balance  because  of  those  high  demand, it's  not  even  necessarily  higher  scale,  but  the  tech  jobs  and  the  engineering,  as  you  said,  that  might  throw  off  the  internal  scale,  but  can  you  go  back  to  the  other  departments?

 And  it's  not  just  fire,  there's  communication,  people,  there's--  - Of  course.  - There's  public  work  going  on.  - Everybody  goes  on.  on.  Could  you  make  the  argument  that,  hey,  let's  look  at  the  external  equity.  And  maybe  at  standard, we're  paying  you  5 %  more  than  the  equivalent  town  in  the  same  state  or  county.  Is  there  a  way  to  show  that--  I  know  it  seems  unfair  that  this  other  department  or  these  positions  make  X, Y,  or  Z.  But  for  what  you  do,  we're  ahead  of  the  curve  on  that.  Does  that--  Does  that  help  or  just  has,  'cause  that's  also  not  easy  to  do,  but  if  you  can  do  it  and  you  can  work  that  into  the  budget, does  that  kind  of  help  solve  it?  Does  it  do  a  good  job?  What  does  that  fit  in?  - Yeah,  I  think  in  general,  anytime  that  you've,  if  you're  keeping  your  own  folks  fairly  compensated  in  dealing  with, sorry,  external  equity  for  them,  there's  really  no  reason  for  them  from  a  monetary  standpoint  to  leave  the  organization.  organization  and  so  I  think  you  know  the  it  gets  blown  up  a  little  bit  too  much  on  the  internal  equity  question  and  I  think  it's  just  you  just  got  to  have  the  guts  in  some  ways  just  to  say  this  isn't  the  best  long -term  interest  of  the  community  I'm  gonna  take  whatever  crap  I  get  from  the  staff  I've  got  the  data  to  support  it  I  know  I'm  making  the  right  move  I'm  gonna  do  it  anyway  and  as  long  as  we're  paying  our  folks  fairly  they  really  have  have  nothing  to  complain  about  that  Has  any  real  meaning  to  it  and  and  I've  had  situations  where  you  know  We  we  go  ahead  and  advertise  an  IT  director  position  When  I  was  city  manager  and  I'd  have  you  know  for  firemen  and  two  policemen  apply  for  the  position  because  they're  saying  well  I  should  that's  to  prove  it  kind  of  yeah  That's  for  40 ,000  more  than  I'm  making  So  I'm  just  gonna  apply  for  it  and  then  you  know  that'll  bring  you  argument  forward  and  okay  you  know  I  mean  that's  certainly  an  option  but  I  think  you  just  can't  always  cower  to  folks  and  so  sometimes  doing  the  right  thing  is  just  the  right  thing  and  you  know  it's  easier  for  me  to  say  as  a  consultant  to  say  you know  just  pay  them  what  they  what  it's  necessary  to  get  the  best  person  for  the  job  but  it's  up  to  the  manager  to  have  the  courage  and  the  foresight  to  say  I'm  just  going  to  do  it  and  I  can  I  can  explain  it  and  if  people  don't  like  it, tough.  Okay  so  this  isn't  an  either  or  question  maybe  it's  more  of  a  pie  chart  or  a  spectrum.  Whether  you're  the  manager  or  maybe  you're  the  consultant  telling  the  manager  what  is  more  important  than  external  equity  or  internal  equity  or  like  how  would  you  split  that?

 Yeah  he  gets  a  it  really  depends  on  each  community.  community  and  then  also  how  far  off  are  you  in  your  equity  to  be  able  to  hire  for  that  position  because  if  you're  in  a  real  small  community  it  may  be  such  a  jump  to  the  point  where  now  your  civil  engineer  is  making  more  money  than  everybody  and  it  just  doesn't  make  sense  and  so  you're  really  going  to  have  to  contract  out  for  the  service  and  so  I  think  it  really it's  a  it  depends  kind  of  question  on  what  what  the  politics  in  that  particular  community  are  and  sort  of  how  much  clout  or  security  that  the  city  manager  has.

 In  other  words,  it's  not  necessarily  the  hill  for  everyone  to  die  on,  but  there's  some  folks  that  have  the  juice  internally  to  say,  "I'm  just  going  to  do  the  right  thing  and  I'll  take  whatever  crap  comes  my  way  and  I'm  not  worried  about  it."  And  then  you  got  maybe  another.

 manager  that's  you  know,  right  now  He's  got  three  that  want  to  fire  him  and  for  that  quite  haven't  made  up  their  mind  just  yet  And  they're  not  taking  any  chances  So  they're  just  saying  I'd  rather  have  the  position  vacant  then  take  a  chance  of  having  the  you  know  All  of  my  department  heads  running  to  counsel  to  complain.

 Okay,  that  that  leads  me  into  the  next  and  maybe  last  follow -up  on  this  particular  segment,  but  how  does  counsel  fit  in  if  they're  approving  the  total  budget  or  approving  specific  positions?  and  salary  ranges  for  that  specific  position?

 How  do  you  communicate  these  concerns  to  council?  Does  that  change  their  mind  and  then  do  you  go  back  to  that?  To  use  the  fire  cheap  again.  Do  you  go  back  and  say  hey  council  approved  it's  this  number  not  to  shift?

 Blame  or  like  redirect  the  anger,  but  how  how  does  the  council  fit  into  this  dynamic?  Yeah,  so  I  think  yeah  you  know,  in  a  council  manager,  former  government,  the  way  that  it  works  is  that  the  council  will  adopt  a  position  allocation  chart, which  has  the  number  of  positions  that  you're  allowed  to  hire  for  and  what  those  titles  are.  And  then  they  set  a  compensation  range  for  each  position, and  then  they  also  set  the  overall  budget.  And  so  the  control  factors,  are  there  for  the  council  and  so,  you  know,  the  best  course  of  action  for  any  manager  is  always  proactive  communication  with  the  council  so  you  don't  do  something, let  it  blow  up  and  then  explain  it,  but  go  in  proactively  and  say,  I'm  foreshadowing  a  problem  here  because  we're  trying  to  hire  an  engineer,  the  salary  that  I'm  going  to  have  to  pay.

 And  here's  all  the  data  that  supports  it  is  going  to  put  us  in  some  internal.  equity  issues.  I'll  be  meeting  with  these  key  department  heads  that  this  person  is  about  to  be  surpassed  by  with  this  new  position  and  try  to  get  them  to  understand  where  I'm  coming  from  and  that  it's  in  the  best  interest  of  the  city  and  just  want  you  to  be  warned  ahead  of  time.

 And  then  you  can  kind  of  work  off  of  that  feedback.  And  if  you  get  everyone  saying,  please  don't  do  this,  this  is  the  worst  thing  ever,  you  might  want  to  change  court.  but  in  most  cases, again,  when  everybody  has  the  same  data,  they  usually  make  the  same  decisions.  And  so  oftentimes  the  council  will  go,  "Oh,  we  totally  understand."  And  then  when  the  fire  chief  goes  of  running  to  the  city  council, then  they're  already  prepared  to  say,  "Hey,  City  Manager's  already  briefed  us  on  this.  "Let  us  help  explain  what  he's  thinking  "and  kind  of  back  you  up  on  it."  And  so  that  makes  it  easier  to  make  those  decisions.  And,  you  know,  it's  certainly  never  a  good  idea  to  just  do  this  out  on  your  own  without,  you  know,  being  communicative  both  with  city  council  and  with  your  staff  ahead  of  time, no  surprises.  - And  do  you  think  it's  okay  or  would  you  even  recommend  the  manager  saying  something  to  the  effect  of,  hey,  I  understand  this  is  frustrating  and  seems  unfair, but  this  is  just  how  it  is.  It's  like,  you  don't  have  to.  to  dismiss  their  objections  or  their  anger  maybe  even  about  the  price  difference,  right?  You  don't  have  to  try  and  convince  them  they  shouldn't  be  angry, it's  just  that  this  still  has  to,  it's  going  to  happen,  this  is  how  it  is.  Yeah,  I  think  it's  part  of  being  an  empathetic  manager  to  say,  you  know,  even  going  to  him  and  saying,  you  know,  I  hate  this, but  you  know,  here's  what  we're  looking  at  and  I  think  it's  very  difficult  to  be  able  to  explain  to  folks  why  we're  doing  this,  but  I  want  to  at  least  explain  what  we're  thinking  and  understand  that  it  may  make  you  mad, and  I  can  understand  why  you  feel  that  way,  because  it's--  a  woman's  going  to  have  a  one -person  department,  you're  managing  30  people  and  people's  lives,  and  it  just  doesn't  seem  fair.

 And  so  I  feel  you.  But  ultimately,  I'm  charged  with--  both  you  know  an  ethical  and  legal  responsibility  to  do  what's  in  the  long -term  best  interests  of  the  city  and  that's  what  I  think  I'm  doing  and  I  can  sleep  at  night  knowing  that  and  you  know  we  can  just  agree  to  disagree  and  as  long  as  you're  listening  to  folks  and  being  empathetic  you  you  lessen  your  chances  of  a  revolt  but  you  know  you  can't  control everything. 

All  right  Warren  thanks  for  your  explanation  on  external  equity  versus  internal  equity.  paradox.


Part Two:


- All  right,  we're  back  with  Warren  Hutmacher.  Severance  agreement  negotiations.  Sticky  situation,  when  you're  on  the  front  end  or  maybe  have  that  offer,  you  don't  wanna  push  it  too  far,

 but  you  also  don't  wanna  leave  yourself  vulnerable.  High  level  overview  about  this,  and  then  maybe  some,  we'll  get  into  some  specific  scenarios  or  follow -ups,  but  severance  agreement  negotiations,  go  ahead.

 - Yeah,  I  think,  from  a  city  manager  standpoint,  it  is  the  most  important  element  of  your  contract  is  a  severance  agreement.  There  is  nothing  more  important  because  just  like  with, you  know,  you  purchase  life  insurance  not  hoping  that  you're  gonna  die,  but  that  you  purchase  it  because  you  know  at  some  point  it  might  go  wrong  and  you  wanna  be  prepared  and  take  care  of  your  family.  Severance  agreements  are  exactly  that  for  city  managers.

 They  cannot  be  overlooked.  They  are  literally  the  most  important  part  of  your  agreement  because  when  something  does  go  wrong,  it's  only  what's  written  in  that  agreement  that's  going  to  carry  the  day.

 And  all  the  good  intentions  when  you  sign  the  contract  go  away.  And  I  think  the  other  factor  that  leads  me  to  that  conclusion  of  how  important  the  severance  agreements  are  is  because  city  managers  take  on  an  enormous  amount  of  risk  more  so  than  any  other  person  within  the  organization.

 organization  because  to  be  able  to  do  the  right  thing  requires  courage  and  sometimes  that  means  that  you're  gonna  be  making  people  mad  and  not  doing  the  things  that  are  immediately  beneficial  but  are  the  right  things  to  do  and  sometimes  those  decisions  have  consequences.

 Regardless  of  whether  you've  done  something  wrong  or  not  wrong,  you  could  lose  your  job.  And  so  when  you  have  a  house,  a  family,  other  opportunity  costs,  have  taken  that  job, having  the  severance  agreement  in  place  is  important  to  be  able  to  protect  your  family.  And  I  think  that  a  lot  of  folks  gloss  over  it,  but  I  cannot  stress  enough  how  important  it  is.  So  when  you're  negotiating  these  severance  agreements, there's  sort  of  two  elements  to  it.  One  is  the  length  of  time  that  you  get  paid  past  employment.  There  are  12  months,  three  months,  six  months,  nine  months.  And  the  other  is  the  length  of  time  that  you  get  paid.

 And  whether  or  not  benefits  are  included  within  that  as  well  is  critical.  What  I  advise  is  that  you  can  get  the  longest  period  of  time  possible  within  your  marketplace  and  that  you  also  include  the  other  benefits  within  that  agreement  because  you're  going  to  need  those.

 When  you're  unemployed,  you're  going  to  need  health  insurance.  You're  going  to  need  to  be  able  to  have  money  coming  in  after  severance.  The  challenge  is  when  you're  negotiating  these  type  of  agreements,  one, what  can  the  city  stomach  from  the  standpoint  of  having  to  pay  you  out  for  leaving  the  job?  Again,  not  a  resignation,  but  when  you're  terminated.  And  then  secondly, the  other  really  important  factor  is  what  is  the  difference  between  cause  and  no  cause?  And  so  in  a  severance  agreement,  cause  is  typically  defined  as  you've  done  something  that  deserved  to  be  terminated  and  that  therefore  you  should  not  get  any  money  from  the  city  on  the  way  out  because  you've  done  something  really  bad  not  just  you  were  kind  of  bad  at  your  job  but  you've  done  something  wrong  and  therefore  it  would  make it  so  uncomfortable  for  the  city  to  pay  you  any  money  that  they're  not  going  to  sergeant  zero  but  who  where's  the  burden  of  proof  on  that  is  that  case  by  case  depending  on  location  or  does  that  end  up  in  the  in  the  court  How  does  that  go?

 Yeah,  so  it's  basically,  it  comes  down  to  how  it's  written.  And  so  what  you  have  to  assume  from  the  city  manager  side  is  that  if  you  are  terminated,  the  first  question  that  the  mayor  and  council  are  going  to  ask  their  attorney  is, how  do  we  get  out  of  paying  this  guy  anything?  And  so  the  better  the  language  in  your  severance  agreement,  the  more  likely  it  is  that  that  attorney  says,  you  kind  of  have  to  pay  him.  We're  not  going  to  win  on  this  one.

 I've  seen  them  in  written  500  different  ways.  And  so  what  I  recommend  to  folks  is  keep  it  simple  and  basically  say  that  the  you  get  your  money  unless  you  are  convicted  of  a  felony.

 Period.  Wow,  okay.  Because  then  there's  no  gray  area.  Then  there's  no  gray  area  because  it  says  you've  been  negligent,  you've  been,  you  weren't  financially  responsible.  responsible.  All  the  soft  words  you  can  put  in  there  just  become  subject  to  interpretation.

 And  then  you've  got  a  judge  and  a  jury  deciding  what  it  meant.  So  anything  that  any  other  provision  you  have  in  there  of  negligence,  breaking  policies,  what  the  heck  does  that  mean?

 It's  an  800  page  manual.  And  so  if  it  says  in  there  that  lunches  will  never  be  more  than  an  hour,  and  you  take  an  hour  and  five  minutes,  you  break  the  policy.  policy,  now  you  lost  12  months  of  pay  because  of  that.

 And  so  again,  they're  looking  for  a  reason  to  not  pay  you,  don't  give  them  one,  and  don't  agree  to  things  that  you're  going  to  have  to  argue  out  later.  In  the  last  couple  of  negotiations,

 I  said,  you  know,  this  is  my  hill  to  die  on,  and  I  will  give  up  other  things  in  exchange  for  this  type  of  severance  agreement  because  I  don't  want  to  mess  with  having  to.  fight  you  on  the  back  ends.

 - Yeah,  and  obviously  it's  case  by  case  people  have  their  own  walk  away  points  depending  on  where  they  are  at  in  their  career.  But  if  you  could  share,  did  you  have  minimums  on  duration  and  that  clause  you  said  about, this  is  getting  paid  out  and  less  convicted  of  felony?  Were  those,  it's  either  in  there  on  walking  and  if  so,  or  separately,  what  was  the  duration?  Did  you  go  for  12  months?  months,  six  months?

 What  was  your  minimum  duration?  - And  that  will  depend  on  regional.  So  like,  for  example,  the  state  of  Florida,  I  think  has  a,  I  don't  wanna  say  a  five  month  maximum  on  severance  agreements.

 And  so  state  laws  sometimes  control  that,  especially  when  cities  do  crazy  things  and  give  people  two  year  severance  agreements  or  crazy  packages.  So  it's  gotta  be  reasonable, I  think.  But.  but  you  get  as  much  as  you  can.  So  in  Georgia,  six  to  nine  months  is  about  the  maximum  that  you're  gonna  be  able  to  negotiate.  In  California  or  Texas, you're  probably  talking  a  year.  The  more  crazy  the  politics,  the  more  you  can  ask  for  on  the  severance  because  there's  a  better  chance  you're  gonna  be--  - A  riskier,  yeah.  - Riskier.

 - I  mean,  the  non -electeds  wanna  stay  out  of  the  politics,  obviously,  and  that's  the  ICM.  ICMA  world  But  the  council  and  the  people  who  are  terminating  with  or  without  cause  The  politics  are  unavoidable.

 So  that's  smart.  Yeah,  and  they'll  get  they'll  get  yelled  at  right  after  you  no  matter  What's  in  the  agreement,  you  know,  they'll  get  you.  Why  did  you  pay  that  bum  six  months?  He  did  a  bad  job,  you  know, the  parks  look  terrible  the  police  are  unhappy  Well,  because  the  agreement  said  as  long  as  he's  not  convicted  of  felony,  you  know  then  then  we  have  to  pay  him  so  we  did.  And  so  I  think  it  kind  of  works  better  for  both  parties  because  it's  that  simple.

 Now  they  can  say  why  the  heck  did  you  agree  to  that?  Well,  hopefully  those  are  the  previous  elected  officials  that  agreed  to  it,  not  the  current  one,  so  they  can  blame  it  on  somebody  else.  But  that  is  so  critical.

 Because  the  other  thing  is,  is  to  David  and  Goliath  situation.  So  I  get,  let's,  in  my  situation,  I  get  fired.  The  council  says  wow  We  think  you  did  this  this  and  that  wrong  and  we're  just  not  going  to  pay  you  and  I'm  going  well  the  agreement  says  this  I  say, okay.  Well  Sue  us  and  now  we're  looking  at  a  city  with  an  unlimited  legal  budget  That  could  go  for  three  or  four  years  fighting  you  and  not  care  It's  just  no  big  deal  to  them.

 But  for  me,  you  know,  if  it's  get  a  higher  an  attorney  and  now  I  got  no  pay  I'm  dipping  into  my  seat  to  live  and  be  able  to  fight  the  city, it's  almost  impossible.  - Is  it  a  case  where  the  city,  it  almost  is  good  PR  because  the  residents  are  like,  yeah,  don't  pay  that  guy  'cause  they  don't  know  the  details.  But  if  you  can't  really  fight  the  PR  battle  because  then  you  become  that, you're  risking  future  candidacy  or  other  positions  'cause  now  your  label  is,  well,  that  manager  got  terminated  and  now  he's  bad  mouthing  the  town  and  the  paper.  And  suing  them  and  suing  them  even  worse.

 And  so  you  don't  want  to  be  like  yeah  city  councils  don't  like  to  hire  people  that  sued  their  previous  employer  that's  just  fact.  So  I  you  know  I  think  that's  the  other  reason  why  you  negotiate  so  hard  while  you  have  some  leverage  because  at  the  back  end  of  your  employment  you  have  no  leverage  it's  only  on  the  front  end  and  so  you  know  I've  I've  learned  over  time  that  you  know  if  I  can  get  that  one  right, I'm  willing  to  give  up  on  some  other  things.  And  I  just  tell  them  straight  up  as  we're  negotiating,  you  know,  all  these  things  are  important  to  me,  but  at  the  end  of  the  day,  I  have  to  walk  away  with  this.  Because  if  I  don't, I'm  not  protecting  my  family  and  I  can't  do  that  and  I  won't  take  the  job.  - Right,  and  as  our  candidates  out  there,  do  they  need  to  kind  of  be  ready  to  have  that  conversation  where  it  doesn't  come  across  like  they're  expecting  or  maybe  they  think  that  termination  is  likely  because  that's  not  a  good  look  either.

 But  just  to  give  that  reality  of,  hey,  this  is,  I  have  to  have  protections  in  place  for  all  the  things  you  just  said,  because  that's  not  an  easy  conversation  when  you're  trying  to  get  the  offer.  I  think  it's  worth  the  fight  because  why  if  you  take  the  job  without  protections, why  the  job  isn't  a  good  thing  for  you.  So  you'd  better  off  not  taking  the  job  than  taking  one  with  a  crappy  severance  agreement.  And  it  is  a  hard  conversation  with  some  of  the  council  members  because  you're  basically  telling  them  there  is  a  possibility, you  know,  you're  going  into  this  saying,  I  don't  think  it's  gonna  work  out  in  some  ways.  So  I  wanna  make  sure  I  have  what  I  need  going  forward.  And  so  one  of  the  things,  you  know,  putting  in  a  plug  for  using  outside  consultants  is  hugely  valuable  when  you're  negotiating agreements  with  city  managers  because  you  are  taking  the  emotion  out  of  it  and  getting  an  expert  to  come  in  and  tell  them  you  are  going  to  do  a  severance  agreement  with  this  guy  because  no  one  will  take  the  job  without  it.

 And  so  you  can  huff  and  puff,  but  at  the  end  of  the  day,  your  best  candidates  are  all  going  to  require  this  doesn't  make  them  bad  people.  Hopefully  we'll  never  use  this  and  they'll  be  here  20  years  and  everyone  will  be  happy,  but  you  got  a  plan  for  the  worst.

 And  in  fact,  this  does  protect  the  city  because  you  are  gonna  be  able  to  walk  away  cleanly  from  this  person,  it  may  cost  you  some  money,  but  you're  gonna  get  a  provision  in  there  that  they'll  waive  their  right  to  sue  you, they'll  waive  their  right  to  bad  mouth  you,  and  we  can  all  walk  away  without  the  distraction  of  a  protracted  problem  going  forward.  - Yeah,  and  I  think, ICMA  audience  of,  city  town  managers  understand  That  this  is  not  a  golden  parachute  When  you're  talking  to  the  council  again,  do  you  also  kind  of  convey  that  we're  there?  It's  not  like  the  CEO  walking  away  from  a  big  company  with  Stock  options  and  multi -million  dollar  payouts.

 This  is  a  year  salary  at  whatever  probably  Underpaid  salary  just  to  begin  with  let's  be  honest  Dude  does  that  land  well  do  they  kind  of  understand  like  this  is  a  public  servant  at  a  at  a  whatever  the  number  might  be  but  it's  not  it's  not  the  quote  unquote  golden  parachute  of  like  oh  my  god  i  can't  believe  this  guy  right  and  so  there's  been  some  examples  lately  in  the  news  that  i  cringe  at  in  some  ways  because there's  two  that  i  could  think  of  where  city  managers  got  what  i  would  consider  a  golden  parachute  on  the  back  end  of  it  and  on  one  hand  bravo  for  negotiating  a  good  agreement  for  yourself  but  you  But  you  really  put  the  rest  of  us  into  peril, because  it  doesn't  look  good.  There  was  one  where  the  employee  got  to  keep  our  buy  a  $60 ,000  truck  for  $10 ,000  on  the  way  out  that  was  in  the  agreement.

 Another  one  got  two  years  pay.  Somebody  else  you  know,  ended  up  with  like  600  grand  on  the  back  end  of  it.  It's  just  not  a  good  look  on  that  get  reasonable. stay  out  of  the  news  and  don't  do  silly  stuff  because  in  those  situations  one  of  them  was  was  even  worse  because  the  perception  of  it  was  that  it  was  it  was  right  before  the  election  and  the  person  knew  that  if  the  if  their  folks  lost  the  election  they'd  be  out  of  a  job  so  they  renegotiated  their  contract  with  the  existing  council  who  gave  him  a  hell  of  a  deal  knowing  it  was  probably  coming  in  yeah  that's  yeah  no one  I  mean  actually  that  one  was  after  the  elections  They  knew  they  were  leaving  and  they  they  saddled  the  new  council  with  a  terrible  deal  The  manager  thought  they  got  away  with  something,  but  I  think  in  in  effect.

 It's  just  it's  just  bad.  It's  bad  policy  It's  just  it's  not  the  right  thing  to  do  and  it  hurts  the  rest  of  us  who  want  a  reasonable  agreement  because  now  the  state  Legislature's  gonna  look  at  that  and  go  what  did  you  do  you  crazy  city  council?

 We're  gonna  need  to  put  in  a  a  Florida  law  and  limit  these  agreements  to  five  months  or  we  can  put  provisions  in  that  say,  you  know,  if  you  violate  any  policy  or  charter,  those  are  the  only  things  that  can  be  put  in.

 Don't  invite  the  state  legislature  into  your  business  on  these  agreements  and  just  be  reasonable  about  how  you  negotiate  fair  to  your  family.  But  when  you, when  they  start  to  get  things  that  are  crazy,  you  just  ask  them  for  trouble.  - One  more  follow -up  question  on  severance.  Like  early  career,  mid -career,  late -career,  is  there  a  risk  profile  where  you're  willing  to  maybe  take  that  three -month  severance  instead  of  12 -month  because  if  you  push  for  the  12,  they  might  just  move  on  to  that  next  candidate.

 They  might  just  say,  "Well,  no,  thanks,  we're  not  doing  it."  Is  it  kind  of  a  path  as  you  go,  the  more  leverage,  the  more  you  build  your  career,  the  more  leverage  you  have.  the  more  you  can  push  for  that,  either  at  your  next  job  or  even  on  contract  renegotiation.

 What  is  the  advice  you  give  to  other  managers  out  there?  Or  again,  when  you're  the  consultant,  the  counsel  themselves  on  trying  to  find  the  right  balance  on  kind  of  like  a  risk  profile  or  what  a  fair  point  is  to  ask  for.

 - Yeah,  and  I  think  with  any  negotiation,  you  know,  you've  got  leverage  points.  And  if  I  were...  going  after  my  first  job  you  know  I  would  agree  to  almost  anything  because  you  need  that  opportunity  because  once  you're  in  the  club  and  you've  got  that  first  city  manager  job  you  you're  now  very  marketable  for  the  next  one  but  the  first  one's  the  hardest  one  to  get  so  I  think  you  clearly  give  up  some  things  to  make  sure you  get  that  job  and  I  wouldn't  blow  a  job  over  over  severance  on  that  first  position  and  so  I  think  you  take  that  higher  risk  profile.  And  then  as  you  go  through  your  career  and  you've  got  more  to  lose, you  up  the  ante  on  what  you  need  in  your  severance  agreement  to  be  willing  to  take  the  job.  - Is  there  a  key  point,  not  necessarily  in  years  or  anything,  but  when  in  your  career  did  you  decide  that  the  clause  about  this  is  only  not  getting  paid  if  convicted  of  a  felony  is  gonna  be  in  there  or  on? walking,  when  was  that  a  deal  breaker  for  you?  For  me,  thank  God  it  wasn't  because  of  a  bad  situation,  but  I  think  as  I,  one,  got  more  experience  and  more  clout, I  knew  I  could  ask  for  more  in  the  agreements.  But  I  also  just  realized  over  time  that,  again,  that  if  you  could  kind  of  go  behind  the  curtain,  never  been  there,  is  that  when  they  go  to  terminate  you, the  first  question  that  comes  to  mind  is,  you  know,  if  you're  going  to  go  behind  the  curtain,  you're  going  to  have  to  asking  their  city  attorney  is,  how  do  we  get  away  with  not  paying  them?  And  so  if  you  go  into  it  with  that  thought,  then  you're  going  to  write  the  agreement  in  a  way  that  they  see  attorneys  only  answer  is  going  to  be, we're  going  to  have  to  pay  them.  And  so  I  just  kind  of  figured  it  out.  And  then  as  I,  you  know,  went  through  a  couple  terminations,  I'm  glad  that  I  worked  hard  on  that  provision  because  it  was  very  difficult  for  them  to  try  to  get  out  of  paying  it  because  it  was  just  that  simple.  So  when  you  put  in  things  like,  you  know,  violate  a  policy,  they'll  go  back  and  find  one  that  you  violated  because  they  don't  put  that  in  there  because  it's  just  an  escape  clause  to  not  have  to  pay  you  or  to  fight  later  for  it.

 And  as  I  said  before,  it's  Dave  and  Goliath  and  you  don't  want  to  fight  with  a  person  with  an  unlimited  legal  budget.  When  you're  consulting  with  the  Goliath,  with  the  council,  council,  do  you  recommend  that  they  just  go  ahead  and  put  that  in  there  too?

 Because  it's  a  good  faith,  hey,  there  shouldn't  be  anything  to  argue  about.  It's  clean  cut,  if  they're  that  bad,  obviously  we're  not  paying  a  cent.  But  if  it's  politics,  if  it's  a  little  personal  disagreement,  if  it's  just  whatever  gray  area, it's  not  worth  it  to  get  the  top  talent  in  here,  you  should  put  this  clause  in  without  arguing.  - Yeah,  and  I  think  that  is  very  good  advice  that  we  will  give  to  city  councils  on  that.

 You  know,  ultimately,  we're  hired  by  the  council  to  negotiate  for  the  council,  but  I  still  think  it's  a  good  provision  for  both  parties.  And  frankly,  it  just  becomes  a  leverage  issue.

 And  if  they  want  the  candidate  to  walk,  then  they  put  a  dumb  severance  package  in  there.  And  so  it's  a  lot  of  education  on  the  council  side,  and  the  beauty  of  hiring.  the  outside  consultant  for  your  recruitment  is  that  I  can  be  in  the  room  with  them  at  that  point  and  say  you  know  instead  of  them  all  sort  of  getting  together  and  saying  hey  let's  try  and  do  three  months  and  we  shouldn't  have  to  pay  them  anything  to

 leave  you  know  I  can  help  educate  them  a  little  bit  and  say  hey  you  know  here's  how  this  works  here's  the  candidates  thinking  you  know  maybe  you  go  and  say  you  know  we'll  lower  the  auto  allowance  or  we'll  pay  them  a  little  less  and  then  give  them  a  little  more  on  the  severance  because  I  think  that's  going  to  be  what's  going  to  get  the  deal  done.

 And  so  it's  really  a  lot  of  education  of  trying  to  educate  the  elected  officials.  And  then  frankly,  what  I've  seen  is  the  candidates,  you  know,  in  some  cases  don't  see  the  value  in  it  on  the  severance  side  as  much  as  I  think  they  should.

 And  so  they  they  devalue  it  into  their  own  mess  to  do  that.  It's  a  detriment.  It's  terrible,  terrible.  thing  to  do  to  yourself  and  your  family  But  sometimes  they  they  just  have  this  rosy  view  of  oh, these  guys  are  great.  I  love  it  here.  I'm  never  gonna  be  fired  Yeah,  well  again,  this  has  been  a  theme  with  a  lot  of  the  questions.  We've  covered  with  you  so  far  There's  a  human  emotional  element  to  it  and  when  you're  Being  courted  or  being  not  just  interviewed, but  if  you're  kind  of  getting  that  offer  and  hey,  we  need  you  you're  gonna  come  in  here  and  do  great  It's  hard  to  project  things  not  going  great  in  the  future  But  as  we've  learned,  whether  it's  politics  or  otherwise,  things  can  and  often  do  happen.

 - The  other  kind  of  joke  in  this  field,  which  is  true  is  that  you  start  your  job  on  the  front  page  of  the  paper  with  a  headline  of,  you  know,  city  hires,  great  city  manager.  You  always  end  up  on  the  back  pages  and  either  they  help  watch  it  or  the  obituaries  on  the  end  of  it.

 Nobody  ends  up  on  the  front  page  leaving.  And  so  you  got  to  assume  the  worst.  worst  when  you  negotiate  your  agreements  and  hope  you  never  use  the  clause.  And  there's  times  where  I've  never  used  it.  And  there's  times  where  I'm  glad  just  glad  as  anything  that  I  had  a  good  one  in  there.

 Yeah,  no,  you're  right.  And  whether  it's  LinkedIn  or  elsewhere,  I  actually  love  seeing  those  kind  of  retirement  announcements  where  so  and  so  did  30,  35,  40  years  of  the  town  and  job  well  done, everyone  loves  them.  And  again,  hopefully  that's  best  case  and  people  can  achieve  that.  But  that's  not  what  negotiations  are  for  in  the  front  and  it's  to  protect  yourself.  Yeah,  and  I  think  the  other  factor  too  which  is  unique  to  local  government  is  that  if  you  come  in  in  2024, you're  hired  by  a  city  council  that  you  love  and  trust.  In  2031,  you  may  have  a  completely  new  group  in  there  that  has  no  loyalty  to  you  and  the  only  thing  protecting  you  is  going  to  be  what's  in  that  agreement.

 And  so  you  got  to  remember  that  this  is  not  even  if  they  go  incredibly  well,  this  is  not  the  group  that  you  come  in  with,  it's  probably  not  the  group  you're  going  out  with.  - Right.  Well,

 Severance  agreements  and  just  negotiations  in  general,  Warren  Hutmacher,  thanks  for  your  advice.



Guest Information

Warren Hutmacher, president, Sumter Consulting | LinkedIn

Send a question about careers, job search, interviews, or negotiations from the candidate or hiring manager perspective for Warren to answer on a future episode to


External equity and internal equity are important considerations in employee pay. It is crucial to set salaries that are competitive in the marketplace while also maintaining internal fairness and morale.

How to communicate about the sensitive and often personal topic of pay with staff and council.

Severance agreements are of utmost importance for city managers, providing protection and security in case of termination.

Negotiating severance agreements should consider the duration of payment and the inclusion of benefits.

Differentiating between cause and no cause in severance agreements is crucial to avoid ambiguity and potential legal disputes.

The inclusion of a clause related to the conviction of a felony in severance agreements provides clarity and protection for both parties.

The risk profile of severance agreements may vary depending on the stage of a career, with more leverage and negotiation power as experience and reputation increase.

Educating city councils on the importance of severance agreements can help ensure fair and reasonable negotiations.

Preparing for the worst and prioritizing personal and family protection in severance agreements is essential for city managers.


email to send Warren a question about hiring, recruiting, or anything career-related.

Sumter Local Government Consulting


New, Reduced Membership Dues

A new, reduced dues rate is available for CAOs/ACAOs, along with additional discounts for those in smaller communities, has been implemented. Learn more and be sure to join or renew today!